（1）“T型”IT系统的建设：

毋庸置疑，数字化离不开IT系统，但管理制度的变革可能被很多企业忽视。数字化不是简单地把流程放到系统里，要让信息变得更透明，企业对项目和个人的信息更加了解，需要管理制度的变革。

IT系统需要建一个“T”型的系统。“T”的一横是施工企业传统和熟悉的流程式的企业管理系统，比如包括商机管理系统、经营管理系统、财务管理系统、工程管理系统、人力资源管理系统等，这些系统把企业各个部门的工作标准化、信息化。

下面一竖是是基于数据的项目管理系统，也是数字化系统最重要的部分。该系统分为项目数据采集和企业大数据平台两个部分。项目管理系统中没有过多的流程，更多是终端和触点。比如项目的数字化，一方面是建筑的数字化，利用BIM技术实现建筑实体的数字化；另一方面是要素的数字化，利用IOT技术采集现场发生的人、机、料的数据，劳动力进出场的数据，物料进出场的数据等；再者是管理过程的数字化，就是进度、成本、质量安全这些过程中的数据如何采集。所有数据汇总上来形成企业的大数据平台，支撑合同的分析、过程生产的管理、指标的管理、成本的分析和控制等工作。

在企业做数字化转型的过程中常见几种误区，一是完全放弃原来企业的系统去重建，二是企业系统简单的延续。第一种情况称为误区在于企业流程的标准化、信息化在工作中一直会用到，在将来也不会过时，完全放弃很可惜。第二种情况多认为是不是增加一两个APP就可以解决问题，而忽略了数据系统的建立不是简单的把数据采集上来，它需要围绕数据做标准化，最终才能得到正确的分析结果，这是数据系统的建设思路与企业系统的区别。第三个误区是容易低估操作层和管理层的阻力，数据系统下沉到项目的各个终端，当一线施工员、质量安全员等人员对数字化没有较高认识的时候，改变其工作方式是比较困难的。

IT系统的建设存在个性化需求和标准化供给之间的矛盾。首先施工企业涉及业务十分复杂，包含技术、进度、成本 质量、安全、劳务、物料等内容，同时又有企业、项目两个层级的划分。

其次是每个企业都存在特殊性，项目承接和激励管理模式、劳务物料管控力度都不同。同时还存在技术迭代非常快，现场没有合适的标准的问题。但企业集中管控的需求在增强，在这种情况下通常有几种方式。第一种方式是企业自研，但容易出现云、BIM、物联网等核心技术缺失，关键人才缺乏等状况。第二种方式是找中小厂商定制，但各个企业之间没有统一标准，数据无法集成，核心技术包括交付产品的质量无法得到保障。第三种是采购标准的产品，但很可能会出现业务匹配最后一公里难、系统整合难的问题。面对这些问题，统一平台加生态合作的方式才是出路。

（2）管理制度的变革：

企业制度管理变革核心是信息的透明带来制度的变化，其变化会在几个方面。

第一方面是项目管理模式的变化，比如直管的项目会用目标管理，挂靠的项目会用股份合作制管理，这一变化主要解决利益的打通，利益打通项目经理才有意愿把信息透明公布给公司。

第二方面是商务管理制度的变化，比如采购招标制、结算会审制、开支会签制等。比如分包开支，不管是项目经理还是公司财务部，都知道分包单位质量安全做得如何，这会对商务制度管理发生很深的变化。

第三方面是资源的集中服务，包含材料集中采购、设备集中管控和资金集中管理。由于企业对项目材料的使用、资金的使用非常了解，集中管理的效果会更高。第四方面是运作支持系统的变化，包含人力资源的管理、分配机制、信息系统都会发生很大变化。第五方面是生产管理制度的标准化，包含安全、质量管理标准化和绿色文明施工标准化。

3.企业数字化转型的节奏和策略

数字化转型实施分成三个层面：第一是战略层面，数字化不是一个简单的提升效率，它是转型升级的目标，需要高层有很清晰的愿景、战略和目标。第二是在组织上有核心的支撑，核心团队对数字化要背负责任，注重贯穿整个业务过程的用户和客户体验，建立正确的组织、环境和赋能体系。第三是执行层面要建立长期的技术和数据架构，进行适当水平的投资，设计把愿景落地的沟通计划。

关于实施的路径，建议从下至上由数字化岗位到数字化项目再到数字化公司。

第一阶段数字化岗位，把现场各个终端的触点不断深化；

第二阶段也是最难的阶段数字化项目，将要素数据整合，深入到生产过程中进行过程管理；

第三阶段当大量项目实现数字化之后，上升到公司层面，进行组织流程的变革和管理机制的变革。

这三个阶段价值并不相同，第一阶段提升单岗位的工作效率，第二阶段提升项目的管理效率，第三个阶段提升公司的经营价值。据判断目前很多企业正处于站在第一阶段，逐步过渡到第二阶段的状态。此时注意要清晰数字化公司转型升级的方向，立足于数字化岗位，踏踏实实把每一个终端数据用起来，并着手做项目的数字化。

从传统到数字，创造建筑业企业的全新未来需要逐步转变的过程，需要有明智的策略、科学的节奏、先进的技术，也要有足够的耐心。

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