前言

    基于BIM对成本预测流程、成本计划流程、成本实施流程、成本核算和考核流程进行优化，设计新的成本业务流程，提出优化对策和措施;并通过“产学研”结合实际案例加以验证，扩大我国施工企业BIM应用深度、增强精细化成本管理。本研究提出的方法具有可复制性，对扩大BIM的应用面和推进精细化成本管理具有重要意义。

    一、施工成本管理的优化

    形成基于BIM组织的成本目标体系

    组织论中，组织是完成组织使命和组织宗旨的载体，随着组织目标现实环境、时间及内外部条件和资源不断调整的动态发展过程。住房和城乡建设部发布《2016—2020年建筑业信息化发展纲要》，明确提出建筑业信息化是建筑业发展的重要组成部分。BIM作为推进建筑业信息化的核心技术，对项目成本管理提供新的理念和工具。因此，施工项目成本管理组织目标应融合BIM与成本管理的流程和岗位，通过协同化的成本管理机制，形成基于BIM的施工项目成本管理信息化系统，进而推进精细化的成本管理模式，达到节支增收的目的。

    优化成本管理组织结构

    组织结构是组织为共同目标进行各种分工和协调的系统，要实现基于BIM的施工成本管理目标，需结合企业BIM发展模式和实施阶段，优化组织成本管理结构，如图1所示，形成二维施工成本管理组织结构。

    图1施工成本管理组织结构

    Fig．1Constructioncostmanagement

    organizationstructure

    该施工成本管理的组织模式既符合BIM在施工企业中的应用水平和发展层次，也有利于实现BIM成本信息共享，确保成本业务流程中每个部门和岗位既是BIM成本信息的使用者，也是BIM成本信息的维护者，确保BIM成本信息模型随施工项目发展不断成熟和丰富，实现成本业务流程信息透明和可视，有效提升流程各环节间的协同水平。

    二、施工成本业务流程优化

    成本预测流程优化

    1.形成量价费分离的成本预测方法

    我国采用以施工定额为基础的传统成本预测法，通过套用定额测定工、料、机的消耗量和直接费，并通过取费确定项目措施费和间接费。施工项目部对量、价、费三者的风险掌管能力存在差异，如价格受市场影响波动较大，风险较大;而规费是按照项目所在地取费标准执行的，风险较小。根据风险收益对等原则，传统量价合一的成本预测方式难以反映施工项目实际管理能力，也不利于形成精细化的成本核算;因此，应采用量、价、费分离的成本预测方法。

    2.利用BIM模型计算工程量

    BIM包含构件几何尺寸信息，通过BIM软件，直接查询构件工程量。同时，按照一模多用原则，依托二维成本管理组织机构，实现BIM模型在经营部、成本管理中心、工程部、项目部和相关业务部门间的共享，既有利于形成一致化的构件工程量，又避免BIM重复建模，优化后的施工成本预测流程如图2所示。

    图2成本预测流程优化

    Fig．2Costforecastprocessoptimization

    3.完善企业定额

    当前施工企业并没有建立相应的企业施工定额，导致成本预测随意性较大。因此，企业应建立基于工程实体构件的人、材、机消耗量定额、措施费用定额、管理费用定额，作为反映企业先进管理水平的载体和制定目标责任成本的依据。

    4.建立施工企业的人、材、机价格信息库

    人、材、机价格直接影响企业利润，企业应通过价值链管理，依托链条的上下流战略合作，形成相对稳定而又反映市场行情的价格信息动态数据库，并通过价值链管理不断优化价格水平。

    成本计划流程优化

    1.细化到岗位级的施工成本计划分解

    施工项目经理需根据公司签订的目标责任成本，编制项目部施工成本计划。施工计划的核心在于动员全体施工项目管理人员，挖掘降低成本的潜力、寻找降低成本的途径。同时，将成本计划分解到各职能部门，进而细化到项目部各岗位，形成全员成本管理的局面。优化后的施工成本计划流程如图3所示。

    图3成本计划流程优化

    Fig．3Costplanningprocessoptimization

    2.采用多元的成本计划分解方式

    针对量、价、费分离的成本预测方法，分解成本计划时，应针对具体成本类别采用有差别的分解方式。如以实体构件为对象进行分解，通过BIM软件，关联构件成本计划与工程进度计划，形成基于施工进度的BIM可视化成本工期进度模型，从而形成按照进度分解成本的方式。对于非实体构件消耗产生的措施费、规费，按费用发生的进度节点进行分解。管理费可按完成的工程产值进行分解。同时，也可按成本管理职能部门分解成本计划。如将实体构件消耗材料的量分解给工程部，实体构件人工费的消耗指标可以劳务分包的模式分解给合约部，材料采购价格指标可分解给采购部等。同时，实践表明，成本计划分解过程往往是多种方式交叉使用，合并进行。

    3.利用BIM形成可视化的成本计划分解模型

    编制网络计划图时，既考虑施工工艺的逻辑关系和规律，也考虑施工费用支出的类别划分，进而利用BIM软件，关联进度和成本计划，形成可视化的成本进度BIM模型。同时，利用BIM模拟功能，判断成本计划分解的可行性和合理性。

    成本实施流程优化

    1.坚持动态成本管控原则

    成本实施阶段是整个施工成本管理中最复杂、不可控因素最多的环节，应坚持动态管理原则，调节和管理施工阶段消耗的人、材、机和相关费用，及时纠正已发生或即将发生的成本偏差，把各项指标控制在成本计划内。优化后施工阶段的成本控制流程如图4所示。

    图4施工阶段成本业务流程优化

    Fig．4Costbusinessprocessoptimizationduringconstructionphase

    2.材料费用控制

    按量价分离的原则分类管理材料费用。材料量按BIM模型的构件工程量套用企业材料消耗定额，并采用限额领实制度加以控制。同时，在材料使用过程中，不仅对比分析已形成实体构件与BIM模型构件的几何尺寸偏差，还要核定工程材料场内损耗率，严格计划、杜绝浪费，防止超标现象。材料价格由项目采购部门或人员控制材料采购价格、运杂费，并利用BIM构件模型对成品材料、预制构件等进行采购交底，提高采购效率，避免退换货引发的进度成本和质量成本。

    3.人工费用控制

    项目部与劳务分包单位按BIM实体构件模型的工程量签订合同，并作为人工费用结算的依据。将人工工日、安全生产费、文明施工费、零星用工等折算入构件单位工程量中，按照包干的方式，与劳务队进行劳务合同结算，尽量避免双方在结算过程中的劳务索赔。

    4.机械费用控制

    通过BIM模型预演和模拟施工方案，优化施工进度、施工平面布置、施工垂直运输方案，减少机械窝工，提高机械作业效率，增加工程施工的机械化。

    5.管理费用控制

    加强管理开办经费的审批权限，逐月检查部门的管理费用实际开支情况，发现问题及时处理，纠正采购措施。

    成本核算与考核流程优化

    1.坚持谁受益、谁负担的核算准则

    施工项目成本核算是施工成本管理的重要环节，应坚持谁受益、谁负担的核算准则，杜绝少计、漏计、乱挤、摊派等现象。同时，利用BIM模型，推进量价分离的核算准则，既要核算量、价、费消耗实际结果，又要核算工程实体构件工程量，找准导致工程成本偏差的原因，提升成本核算的直观性、敏感性和可视性，优化后施工成本核算和考核流程如图5所示。

    图5施工成本核算流程优化

    Fig．5Optimizationofconstructioncost

    accountingprocess

    2.将核算结果与考核挂钩

    通过三级核算和三算对比，评价施工项目部成本管控的绩效，计算目标责任成本与工程实际成本的差额，按照目标成本责任书约定的分配比例，以管理利润形式分配给项目部，由项目部按岗位履职情况和岗位指标执行情况，作为利润分配的依据。

    3.推进岗位核算精细化

    结合项目计划成本的分解与岗位核算，明确岗位的成本内控职责，使岗位责任化和具体化，并通过岗位完成指标核算，作为项目管理人员奖惩、晋升的重要依据。

    4.加强结算精细化核算

    一方面对比分析BIM竣工模型与前期施工图模型，加强对变更和签证的索赔。另一方面BIM竣工模型工程量作为工程外包单位实际工程量，在防止外包单位的不合理索赔时，可对工程构件中超厚、超高等现象增加工程资源消耗进行反索赔。

    三、实证应用

    通过与中建四局某工程公司的产学研合作模式，对某高层住宅的施工成本管控现状进行调研分析，将导致施工成本失控的影响因素归为3类:

    1.外部施工环境

    包含工程气候条件、水文与地质条件、项目周边施工环境与条件、项目相关参建单位合同履约能力与配合服务水平，人、材、机市场供给环境与条件;

    2.内部管理水平

    包含人、机施工效率、供应商管理水平(采购能力)、施工组织方案合理性、人员能力与岗位匹配性、新技术应用成熟性、现场管理是否存在漏洞、节约意识薄弱、是否缺乏成本动态监测、持续改善意识与行为;

    3.设计质量

    含设计完整性、是否边设计边施工，工程设计变更量、所采用技术是否利于施工、图纸设计是否粗糙、设计与工程实际是否存在偏差。

    针对上述因素，项目抓住该企业推行BIM技术的契机，结合BIM特点和应用节点，前期优化调整带*因素的成本管理业务流程，优化设计流程涉及的管理部门和管理岗位职责，形成相对明确的成本管理责任、职责。通过对比分析项目的计划成本与实际成本，管理效益明显。主要体现在以下方面：

    1.用工工时节约0.8个百分点，在行业内部人工费普遍亏损的情况，降低人工费消耗起较大作用;

    2.材料费用节约3.48%，混凝土降低6元/㎡，钢材价格下降3%，同时，通过协同优化工期与成本，减少材料库存量，降低项目现金占用率;

    3.机械费用节约32%，大大提升机械效率;

    4.管理费用节约16%，严格工程开支，杜绝浪费。同时，通过成本管理流程优化方案的应用和实施，有效促进BIM与岗位和流程的融合，扩大BIM在企业和项目中的应用广度与深度。同时，在项目部形成全员、全过程、全方面成本管理的局面，尤其是结合核算和考核，大大提高员工参与成本管理的积极性。

    四、结语

    推进精细化成本管理不应仅调整和完善施工管理体系，而应优化成本管理业务流程，调整与流程密切相关的组织目标、组织结构、部门分工和岗位职责，形成全过程、全员、全方面的成本管理体系。尤其是BIM技术不但改变企业生存环境，也为企业推进精细化的成本管理提供信息化工具，有效实现成本管理流程中业务流和信息流的双向融合。同时，在项目调研中发现，不同施工企业的BIM组织形式、应用广度和深度存在差异，施工项目部成本管理部门和人员投入存在差异。因此，建议应通过一企一策的方式，结合该施工企业BIM应用情况和成本管理投入，优化施工成本管理流程。成本流程优化方法和BIM在成本管理中的应用节点具有普遍适用性，因此，本研究提出的方法具有可复制性，对扩大BIM的应用面和推进精细化成本管理具有重要意义。

    来源：施工技术

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