BIM是技术工具，也是建筑信息化的数据平台。通过给企业内不同人员提供相关数据信息，BIM既在技术上也在管理上发挥着它的独特价值。BIM可以实现两方面的数据采集，一是基于模型的数据采集，二是通过动态模拟和施工现场管理，即4D、5D平台的数据采集，来丰富模型数据库和平台数据库，从而使平台数据库中的数据对施工企业的项目管理和企业管理产生实际价值。下一阶段，企业要争取将BIM平台的信息数据和企业管理平台的业务流程进行对接，提供基于业务场景的及时、准确的项目数据，这对于企业日后的精细化管理平台和模式的建立都有着积极意义。

施工企业的管理体系应该如何与BIM技术结合？

目前，施工企业的BIM推进路线还存在不合理之处。大部分施工企业的管理体系和技术架构是两条线，BIM属于技术路线，由企业总工管理；而企业的信息化管理有些是由总裁办中分管信息化的领导负责，有些企业内部也会专设信息化部门，这个工作已经进行了很多年。实际上，BIM能够提供来源更为准确的施工信息数据，但由于BIM和信息化在大部分企业内部分属不同架构，所以不能很好的进行结合。“各自为营”是目前大部分企业的现状，当然也有少数企业将BIM技术和信息化结合的比较好，例如上海建工旗下有一个刚成立不久的公司，该公司的总工梳理管理体系时就将BIM和信息化结合在一起进行考量，这一做法使企业在未来的发展过程中不会出现“两张皮、两条线”问题。但对于那些管理体系已经成型的企业来说，将BIM技术融入其中还需要一个过程，BIM技术需要足够成熟才能撼动整个信息化体系。

如何看待目前BIM在行业推广的现状以及碰到的困难？

另外，行业中对如何评价BIM应用所产生的价值存在争议，因为统计方式不科学，缺乏具体的量化指标，很难真正呈现BIM的价值。企业对于BIM的价值衡量有一些误区，对于开发商而言，项目进度、项目成本、项目质量等是他们最关心的问题，通过应用BIM减少了出错几率，提升了整个项目的管控力，这实际上就是BIM的价值。但在具体的项目实践过程中，有些项目没有应用BIM也可以完成，有些项目在建造过程会出现很多错误，即使应用BIM也不能够全部消除，只能说应用BIM技术后可以大大减少错误的出现。因此，当应用BIM技术减少了项目管理中的错误后，有些项目经理会认为这是项目管理水平的提高和BIM并没有直接关系。

上海建工在BIM应用推广中积累了哪些经验，对未来是如何规划的？

首先需要领导支持，而且是持续的支持，哪怕在推广前期不能看到明显的收效，推广的决心也不能动摇。二是要有合理的人员结构，一个好的BIM团队中不仅仅需要工程技术人员，还要有信息化管理人员在里面穿针引线，确保BIM应用更有效率。三是要选择合适的试点项目，对于中小型建筑企业而言，可以拿企业中最有标志性的项目来做试点，项目完成后既有知名度又能够在整个企业内部树立标杆。例如上海建工抓住了参与上海中心项目建设的机遇，凭借这一项目打响了项目知名度、团队知名度和企业知名度。更重要的是，上海中心项目也培养了一批BIM专业人才，这些人员在参与其他BIM项目时更具经验，也更有信心。试点项目的另一个要求就是允许企业有试错空间，所以可以再从试点项目中挑选合适的应用点。四是需要持续的激励政策。目前企业内部的BIM人才流动性较高，因此有的企业不愿意投入精力培养更多的BIM人才，这也成为整个行业BIM应用推广的一个阻力，在目前BIM人才紧缺的阶段，企业需要制定激励政策留住人才、管理好人才、激发人才的潜力。五是开放的心态。BIM是一项新技术，企业要和同行业内的企业多进行交流多合作，多借鉴BIM应用成熟企业的做法，多走出去吸取成功应用BIM企业的先进理念和成功经验。

我们根据BIM综合应用水平评价体系，确定自身所处的BIM应用阶段，进行了信息化建设中的BIM应用规划。在具体实施中，第一步要让员工自发的应用BIM技术。企业通过提供大规模的培训和学习资源，让一线技术人员能先接触这个新技术，让他们对BIM技术感兴趣。第二步，可以通过举办一线技术人员BIM应用沙龙，分享介绍BIM技术应用经验，因为技术人员的BIM应用案例往往最贴近现场，最能解决项目中出现的问题。第三步是制定企业BIM评价指标，指导BIM应用，量化BIM应用价值。对于企业人员的BIM应用能力很难进行考核，需要制定人员能力的考核体系，同时也可以对企业的BIM人才晋升、BIM培训分类、BIM岗位划分等内容进行规划，从制度上保证企业内部BIM技术的正常运行和健康发展。

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